Les nombreux équipements automatisés et la douzaine de robots, certains collaboratifs, qui s’affairent dans l’immense usine de l’entreprise renommée SBI - Fabricant de poêles international, et implantée à Saint-Augustin-de Desmaures témoignent en effet de sa vaste transformation numérique.
François-Xavier Drolet ne reconnaîtrait certainement pas la fonderie qu’il a créée en 1875, dans le quartier Saint-Roch à Québec. L’entreprise manufacturière, qui a notamment fabriqué au fil des ans des bornes-fontaines, des essieux et engrenages pour l’industrie automobile ou encore des ascenseurs, puis des poêles à combustion lente et des foyers à partir des années 1960, vit aujourd’hui au rythme de l’industrie 4.0. Et ce, après avoir surmonté une faillite, à la fin des années 1990, et après avoir été reprise en main par la famille Cantin.
De la réception du métal en feuille jusqu’à son découpage et pliage, en passant par sa manipulation et son entreposage, voilà autant de tâches exécutées depuis déjà bon nombre d’années par des équipements automatisés. Des robots mettent aussi l’épaule à la roue pour effectuer le travail de soudage, de sablage et de peinture.
Une question de culture
Mais avant d’en arriver là, «nous nous sommes d’abord et avant tout assurés d’implanter une culture d’amélioration continue», indique Jean-François Cantin, vice-président de cette entreprise acquise en 1999 avec son frère Marc-Antoine et son père Gilles.
Sinon, les chances de succès sont minces, ajoute-t-il.
«Pour innover, il faut à la base avoir une entreprise qui connaît et contrôle parfaitement ses processus et qui peut compter sur des employés compétents qui sont aussi capables d’identifier les problèmes. Si tu décides simplement d’automatiser et de robotiser sans avoir initialement identifié tes activités critiques, par exemple, tu vas juste dépenser beaucoup d’argent pour avoir des équipements qui ne fonctionneront pas à leur pleine capacité.»
— Jean-François Cantin
SBI aura mis environ trois ans à implanter cette culture organisationnelle, avant d’acheter en 2004 ses premiers équipements automatisés et robots, venus d’Allemagne. Les dirigeants auront aussi pris soin en cours de route, et encore aujourd’hui, de toujours tenir les employés bien informés de leurs démarches. Une dizaine de rencontres annuelles sont ainsi organisées, avec tous les employés et par petits groupes, afin de leur faire part des projets, objectifs et résultats de l’entreprise.
«Les projets qui fonctionnent, en bout de ligne, sont ceux qui sont acceptés et portés par les équipes d’employés», fait valoir M. Cantin en ajoutant que la transformation numérique n’a causé à ce jour aucun licenciement. Mieux encore, des soudeurs et des opérateurs ont été appelés à suivre des formations pour occuper notamment de nouveaux postes de programmeurs-robots.
Les poêles intelligents du futur
La PME s’en remet aussi à l’intelligence artificielle (IA) pour anticiper la demande de ses produits. «On en arrive aujourd’hui à prévoir les ventes selon différents segments de marché ou géographiques. Et on alimente régulièrement nos algorithmes pour raffiner notre modèle», explique Jean-François Cantin.
Le manufacturier s’affaire même à rendre ses poêles plus intelligents. L’IA lui permet en effet de plancher actuellement sur la fabrication des poêles du futur qui pourront automatiquement contrôler les entrées d’air pour éviter de consumer trop de bois, pour réduire l’accumulation de créosote et diminuer les émissions polluantes.
SBI ne se lance pas dans l’achat d’équipements ou de robots sans en avoir fait une analyse selon trois critères précis. «Le volet ressources humaines et santé-sécurité au travail est l’un des aspects parmi les plus importants. Tout travail susceptible de blesser un employé, ou qui est répétitif et ennuyant, est analysé en conséquence», précise M. Cantin.
La maturité de la technologie est aussi prise en compte. «On n’achètera pas un équipement dont on serait le premier utilisateur. Il doit avoir fait ses preuves.» Enfin, l’entreprise s’assure d’y gagner en efficacité et que le retour sur l’investissement sera avantageux. «On a déjà retardé ou annulé des projets parce que les employés aimaient faire le travail et étaient aussi très efficaces à le faire», souligne M. Cantin.
Un investissement, non un coût
Il ne faut surtout pas voir la transformation numérique en termes de coûts, mais bien comme un investissement, ajoute-t-il. «On a toujours continué à investir, même en période plus difficile quand les profits étaient moindres», affirme-t-il.
Les résultats sont probants. L’entreprise, qui comptait une quarantaine d’employés et affichait des revenus de 5 M$ au moment de son acquisition par la famille Cantin, emploie aujourd’hui quelque 300 personnes et génère des ventes de plus de 80 M$. Elle est du même coup devenue l’un des cinq plus importants joueurs de son industrie en Amérique du Nord.
Elle a fait une dizaine d’acquisitions au fil des ans, dont une l’été dernier en Virginie qui lui permet maintenant de compter sur une usine aux États-Unis, d’où proviennent environ 50 % de ses ventes. Cette entreprise américaine était sur le point de faire faillite. «Quand leurs dirigeants sont venus visiter notre usine, ils ont compris pourquoi ils en étaient rendus là. Ils avaient manqué le virage 4.0 et pris le champ», raconte Jean-François Cantin.
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