En généralisant cet objectif d’étude du besoin de formation, nous partons du principe que chaque écart de compétences constaté doit être répondu par le moyen « formation ». Il devient la finalité.
Il faut pourtant changer de paradigme : se concentrer sur l’analyse de l’écart de compétences constaté, puis définir le moyen approprié en considérant d’autres possibilités d’action.
Revenons sur la définition d’un besoin de formation : il s’agit d’un écart constaté entre des compétences détenues par un ou des employés et des compétences requises que l’on cherche à combler par le moyen « formation »; ceci afin de répondre à des défis/difficultés rencontrés sur le terrain OU pour répondre à des projets à venir. (Philippe Carré et Pierre Caspar, Traité des sciences et des techniques de la formation, 2011)
En généralisant cet objectif d’étude du besoin de formation, nous partons du principe que chaque écart de compétences constaté doit être répondu par le moyen « formation ». Il devient la finalité.
Il faut pourtant changer de paradigme : se concentrer sur l’analyse de l’écart de compétences constaté, puis définir le moyen approprié en considérant d’autres possibilités d’action.
Rappelons-nous le triangle de Guy Leboterf, repris par Solveig Oudet (2012), qui définit la compétence en une combinaison de trois ressources (savoir agir, vouloir agir, pouvoir agir). Le fait d’être compétent ou non réside alors dans la mobilisation même de ces trois ressources dans un contexte donné.
- Le savoir agir, c’est la connaissance, accumulée et détenue par l’employé, issue de ressources internes et externes.
- Le vouloir agir, c’est la motivation interne et le contexte incitatif de l’environnement.
- Le pouvoir agir, c’est le contexte permettant l’expression de la compétence en situation de travail.
Si l’une de ces dimensions manque, l’employé ne pourra agir avec compétence en situation de travail. Partant de cet état de fait, nous comprenons que les causes à l’origine d’un manque de compétences peuvent être multiples.
Le moyen « formation » est donc loin d’être la solution la plus pertinente selon les causes identifiées; Il est adapté pour le savoir agir. En l’occurrence, les diagnostics et plans d’action visant à comprendre et à faire évoluer le fonctionnement organisationnel, les pratiques de gestion et les opportunités de travail offertes, les valeurs et la culture organisationnelle seront des moyens plus appropriés pour avoir un impact sur le vouloir et le pouvoir agir.
Le travail d’analyse de l’écart de compétence devient indispensable. Il est un préalable pour viser juste dans le choix du moyen de développement de compétences.
En effet, trop souvent, les moyens jaillissent avant même d’avoir réalisé une étude approfondie des besoins réels de compétences. Le manque de temps et de considération, les perceptions erronées de la réalité terrain, l’influence des stratégies organisationnelles viendront toujours nous éloigner d’une analyse adéquate et juste du besoin. Ce manque d’étude approfondie pourrait-il être l’une des causes derrière les pauvres retombées des activités de formation, lorsqu’on sait que celles-ci ne génèrent que de faibles taux de transfert des apprentissages en milieu de travail (ex. : Saks et. Burke-Smalley, 2014).
Maintenant, comment faire pour éviter cela? Quelles sont les conditions gagnantes et les méthodes à proposer pour être efficace dans son analyse de l’écart de compétences?
Les conditions gagnantes seront mises en relation avec les principaux défis que nous constatons le plus dans les organisations que nous accompagnons.
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